Votre intervenant assure l'accompagnement du changement

Votre consultant intervient dans la conduite et l’accompagnement du changement

Les situations de changements nécessitent pour les directions et le management opérationnel une prise de recul afin de mettre en œuvre le projet dans les meilleures conditions possibles, sans générer de risques psychosociaux notamment. Or le temps manque souvent, beaucoup de sujets sont à traiter en même temps, et il n’est pas toujours aisé d’identifier correctement les impacts humains d’un changement, non seulement en termes de contenu et d’organisation du travail mais aussi en termes de santé et de bien-être au travail ; c’est en lien avec ces préoccupations que les salariés, et les Instances Représentatives du Personnel vont s’opposer ou tout du moins manifester une forme de réticence voire de résistance au changement.

De plus , « le changement de type d’organisation est sans doute le processus qui a l’ampleur la plus grande aussi bien sur le plan organisationnel que sur le plan de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) » (Romelaer, P. (2012) ; GRH et organisation, in Encyclopédie des Ressources Humaines. Paris : Vuibert). Ces changements peuvent faire suite à des changements d’orientations stratégiques, technologiques …

Forte d’une expérience significative dans l’analyse de projets de changements et la formulation de préconisations opérationnelles visant à maîtriser les enjeux de performance et de qualité de vie au travail, je propose d’intervenir auprès des directions et du management de tous types d’organisations publiques ou privées, de toutes tailles et de tous secteurs, dans la conduite et l’accompagnement de projets de changements. Je travaille autour de Toulouse et dans les départements alentours : Gers, Tarn, Aude, Pyrénées Orientales …

Je suis en mesure d'intervenir, seule ou en collaboration avec des partenaires sur des projets tels que : changements organisationnels, évolution d'outils, de Système d'Information, de locaux, mise en place du télétravail ...

La prise en compte du facteur humain dans la conduite du changement

J’interviens principalement sur 4 axes dans la conduite et l’accompagnement du changement.

Comment organiser l’équipe du projet de changement ?

Le comité de pilotage ou équipe projet constitue le point central d’un projet de changement. Il est important de penser l’organisation et l’action de cette équipe en fonction des besoins du projet … et en fonction des besoins et des contraintes des différentes parties prenantes !

En effet j’ai pu observer à plusieurs reprises que les acteurs des équipes projet sont une population « à risque » : par définition un projet de changement est quelque chose de mouvant, avec beaucoup d’incertitudes, aussi il mobilise les ressources qui lui sont affectées d’une façon non linéaire, avec des pics d’activité … qui parfois durent plusieurs mois. De plus souvent les acteurs du groupe projet continuent de mener leur activité principale en sus du projet. Les risques de surcharge de travail et donc de stress sont donc importants pour ces populations, et si tout ne peut pas s’anticiper, il faut pouvoir réguler au fil de l’eau l’investissement de ces acteurs du changement.

Les interfaces de ce comité avec les populations cibles, mais aussi avec la direction de l’organisation font également partie des points clés de réussite d’un projet de changement.

Comment favoriser la participation des acteurs concernés dans la conduite du changement ?

Les conduites du changement qui « échouent », ou tout le moins qui sont les plus laborieuses et doivent faire face à des formes de résistance sont celles qui se construisent en dehors des réalités de terrain, avec des acteurs projet déconnectés des populations cibles du changement et des directions opérationnelles ce qui conduit à :

  • un projet final qui ne s’avère pas adapté aux contraintes réelles du travail,
  • une conduite de projet qui met les salariés en difficulté, par un phasage trop précipité, la non prise en compte de la charge de travail que cela génère, etc.

Afin de concevoir d’une part un projet qui soit adapté aux besoins et aux contraintes du travail réel, et d’autre part de prévoir des phases dans la conduite de changement qui ne mettent pas les salariés en tension, je vous propose de construire avec vous une méthodologie qui évite ces écueils, grâce en particulier à la conception et l’animation d’ateliers participatifs avec les personnes cibles du changement. Durant ces ateliers seront abordés :

  • Etat des lieux de l’activité actuelle : ressources et contraintes, points de tensions organisationnels et relationnels, régulations existantes.
  • Représentation vis-à-vis du projet : craintes, résistances au changement, opportunités entrevues
  • Besoins identifiés à ce stade dans la situation cible.

Ces thématiques sont affinées en fonction de l’état d’avancement du projet, et des questions spécifiques qui se posent.

Etude d’impact et analyse des risques psychosociaux et organisationnels

Grâce aux ateliers participatifs, et à d’autres prises d’information au travers d’entretiens, d’analyse documentaire, je vous accompagne dans la réalisation de l’étude d’impacts et l’analyse de risques psychosociaux et organisationnels.

Mes méthodes d’analyse vous faciliteront l’identification (liste non exhaustive) :

  • Des points de blocage éventuels : pourquoi les salariés risquent-ils de ne pas adhérer ? Quels sont les risques en termes de performance ?
  • Des métiers, services pour qui le changement sera le plus impactant : pour qui l’activité sera-t-elle rendue plus complexe du fait du changement ? Que faut-il mettre en œuvre pour travailler sur cet écart ?
  • Des impacts sur le travail collectif : quelles interfaces seront modifiées ? Quelles coopérations devront se renforcer ? Quels sont les impacts sur le management hiérarchique et fonctionnel ?
  • Des effets sur le vécu au travail et la santé : qu’est-ce qui peut mettre à mal les équilibres actuels, aux niveaux individuel (bien-être, équilibre vie au travail / vie hors travail, autonomie …) et collectif (entraide, climat de travail …) ?

Le livrable à ce stade comprendra :

  • La description des situations actuelles de travail.
  • Les impacts du projet sur les situations de travail.
  • Les risques entrevus : organisationnels (en termes de performance, plus largement de dysfonctionnements) et psychosociaux (individuels et collectifs).
  • Le plan d’actions à mettre en œuvre, qui contiendra notamment une part importante d’actions destinées à entretenir une logique d’amélioration continue.

Les actions d’accompagnement : communication et formation

Élaboration d’un plan de communication 

C’est un des leviers majeurs de l’accompagnement du changement. Elle a vocation à expliquer, convaincre du bien-fondé du projet, rassurer … on lui prête beaucoup de vertus c’est pourquoi elle doit être pensée et structurée ! C’est en effet par la communication que les acteurs cibles du changement vont construire leurs représentations sur le projet, positives ou négatives.

Autissier et Moutot (2016) identifient les points clés suivants dans la communication :

  • Le message doit être spécifique en fonction des cibles. Si plusieurs métiers sont concernés, les impacts, les craintes des uns et des autres sont différents. Pour chaque population il convient donc de décrire leurs principales caractéristiques, leurs attentes d’informations, leurs craintes et résistances au changement, et d’adapter ensuite le message.
  • Quel est le message principal à véhiculer ? Il s’agit là de trouver un positionnement dans la communication : que cherche-t-on à atteindre ou à valoriser avec ce projet ?
  • Quels sont les médias de communication formels et informels à utiliser ?

Tout cela sera repris dans le plan de communication, qui synthétise : quoi communiquer ? à qui ? quand ? avec quel média ?

Elaboration du plan de formation

Il s’agit ici de formaliser :

  • Les besoins en formation en termes de développement des savoirs et savoir-faire, à partir des changements identifiés dans le travail.
  • Les objectifs des différentes formations : que devront maitriser les salariés à l’issue de ces formations ?
  • Si ces formations ont vocation à être réalisés en interne, il faudra alors construire les trames des formations (objectifs pédagogiques, contenus et méthodes), ce qui nécessitera la contribution de différents acteurs à coordonner et piloter.
  • S’il est fait appel à des compétences externes, un cahier des charges devra être élaboré.

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À propos

Compréhension, analyse et changement durable guident mon activité, dont la visée est de renouer le lien entre le travail et l’homme.

J’apporte un support à mes clients afin de trouver des solutions lorsque le travail et ses conditions de réalisation ne correspondent plus aux exigences et aux contraintes des individus et des collectifs.

Je travaille en tant que consultante indépendante aussi je suis en mesure de solliciter des intervenants aux compétences variées afin de répondre aux besoins de mes clients.

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