Conduite et accompagnement du changement

Conseil aux organisations pour la prise en compte du facteur humain dans la mise en oeuvre des changements

Les situations de changements nécessitent pour les directions et le management opérationnel une prise de recul afin de mettre en œuvre le projet dans les meilleures conditions possible, en particulier sans générer de risques psychosociaux.

Or le temps manque souvent, beaucoup de sujets sont à traiter en même temps, et il n’est pas toujours aisé d’identifier correctement les impacts humains d’un changement, en termes de contenu et d’organisation du travail d'une part, et de santé et de bien-être au travail d'autre part ; aussi les salariés, et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) vont s’opposer ou tout du moins manifester une forme de réticence voire de résistance au changement.

    

J’interviens auprès des directions et du management dans les contextes de changement, afin de maîtriser les enjeux de performance et de qualité de vie au travail.

    

Forte d’une expérience significative dans l’analyse de projets de changements, je conseille tous types d’organisations publiques ou privées, de toutes tailles et de tous secteurs.

Je travaille autour de Toulouse et dans les départements alentours : Gers, Tarn, Aude, Pyrénées-Orientales …

Je suis en mesure d'intervenir, seule ou en collaboration avec des partenaires sur des projets tels que : changements organisationnels, évolution d'outils, de Système d'Information, de locaux, mise en place du télétravail ...

J’interviens principalement sur 4 axes dans la conduite et l’accompagnement du changement.

    

L'organisation de l’équipe du projet de changement

    

Le comité de pilotage ou équipe projet constitue le point central d’un projet de changement. Il est important de penser l’organisation et l’action de cette équipe en fonction des besoins du projet … et en fonction des besoins et des contraintes des différentes parties prenantes !

En effet j’ai pu observer à plusieurs reprises que les acteurs des équipes projet sont une population « à risque » : par définition un projet de changement est quelque chose de mouvant, avec beaucoup d’incertitudes, aussi il mobilise les ressources qui lui sont affectées d’une façon non linéaire, avec des pics d’activité … qui parfois durent plusieurs mois. De plus souvent les acteurs du groupe projet continuent de mener leur activité principale en sus du projet. Les risques de surcharge de travail et donc de stress sont donc importants pour ces populations, et si tout ne peut pas s’anticiper, il faut pouvoir réguler au fil de l’eau l’investissement de ces acteurs du changement.

Les interfaces de ce comité avec les populations cibles, mais aussi avec la direction de l’organisation font également partie des points clés de réussite d’un projet de changement.

    

La participation des acteurs concernés dans la conduite du changement

    

Les conduites du changement qui « échouent », ou tout le moins qui sont les plus laborieuses et doivent faire face à des formes de résistance sont celles qui se construisent en dehors des réalités de terrain, avec des acteurs projet déconnectés des populations cibles du changement et des directions opérationnelles ce qui conduit à :

  • un projet final qui ne s’avère pas adapté aux contraintes réelles du travail,
  • une conduite de projet qui met les salariés en difficulté, par un phasage trop précipité, la non-prise en compte de la charge de travail que cela génère, etc.

Afin de concevoir d’une part un projet qui soit adapté aux besoins et aux contraintes du travail réel, et d’autre part de prévoir des phases dans la conduite de changement qui ne mettent pas les salariés en tension, je vous propose de construire avec vous une méthodologie qui évite ces écueils, grâce en particulier à la conception et l’animation d’ateliers participatifs avec les personnes cibles du changement. 

    

Etude d’impact et analyse des risques psychosociaux et organisationnels

    

Grâce aux ateliers participatifs, et à d’autres prises d’information au travers d’entretiens, d’analyse documentaire, je vous accompagne dans la réalisation de l’étude d’impacts et l’analyse de risques psychosociaux et organisationnels.

Mes méthodes d’analyse vous faciliteront l’identification notamment :

  • Des points de blocage éventuels : pourquoi les salariés risquent-ils de ne pas adhérer ? Quels sont les risques en termes de performance ?
  • Des métiers, services pour qui le changement sera le plus impactant 
  • Des impacts sur le travail collectif 
  • Des effets sur le vécu et la santé au travail 

    

Les actions d’accompagnement : communication et formation

Élaboration d’un plan de communication 

C’est un des leviers majeurs de l’accompagnement du changement. Elle a vocation à expliquer, convaincre du bien-fondé du projet, rassurer … on lui prête beaucoup de vertus c’est pourquoi elle doit être pensée et structurée ! C’est en effet par la communication que les acteurs cibles du changement vont construire leurs représentations sur le projet, positives ou négatives.

La communication doit respecter certains points clés (Autissier, Moutot, 20146) : 

  • Le message doit être spécifique en fonction des cibles. Si plusieurs métiers sont concernés, les impacts, les craintes des uns et des autres sont différents. Pour chaque population il convient donc de décrire leurs principales caractéristiques, leurs attentes d’informations, leurs craintes et résistances au changement, et d’adapter ensuite le message.
  • Quel est le message principal à véhiculer ? Il s’agit là de trouver un positionnement dans la communication : que cherche-t-on à atteindre ou à valoriser avec ce projet ?
  • Quels sont les médias de communication formels et informels à utiliser ?
  • Tout cela sera repris dans le plan de communication, qui synthétise : quoi communiquer ? à qui ? quand ? avec quel média ?

Élaboration du plan de formation

Il s’agit ici de formaliser :

  • Les besoins en formation en termes de développement des savoirs et savoir-faire, à partir des changements identifiés dans le travail.
  • Les objectifs et modalités des différentes formations. 

Si ces formations ont vocation à être réalisées en interne, il faudra alors construire les trames des formations (objectifs pédagogiques, contenus et méthodes).

S’il est fait appel à des compétences externes, un cahier des charges devra être élaboré.

J’apporte un conseil sur ces différents sujets, toujours en me basant sur le recueil de données de terrain, et suis également en mesure d’apporter un conseil au service de formation sur leurs process et outils.

Bibliographie

Romelaer, P. (2012). GRH et organisation, in Encyclopédie des Ressources Humaines. Paris : Vuibert)

Autissier, D., Moutot, JM (2016). Méthode de conduite du changement. Paris : Dunod.