Pour de petits changements, faut-il prévoir une conduite et un accompagnement du changement ?
Un pilotage et un accompagnement du changement adaptés sont utiles dès qu’un changement est prévu ; par exemple il est toujours nécessaire de communiquer.
Ce qui changera sera le dimensionnement du chantier de conduite de changement (d’après Moutot, Autissier, 2016) :
- La largeur du changement dépend de l’ampleur de la cible : nombre d’acteurs, de groupes et de sites concernés.
- La profondeur du changement dépend de l’ampleur du changement : celle-ci peut être établie en fonction du degré de changement sur différents critères.
Les ressources nécessaires à la conduite et l’accompagnement du chantier de conduite du changement pourront être évalués en fonction du résultat de cette analyse.
N’est-ce pas à la direction de mener seule les projets de changement ? Est-ce que les opérationnels déjà mobilisés par la production ont vocation à être mobilisés ?
Oui il est nécessaire d’impliquer les opérationnels pour favoriser leur adhésion au projet :
- Le plus en amont possible, et en prenant en compte le travail réel pour éviter que des projets de changement ne viennent en collusion avec des réalités de terrain,
- De la façon la plus régulière et la plus large possible, pour favoriser l’élaboration d’une représentation commune,
- En confiant des responsabilités précises à certains opérationnels pour favoriser l’engagement dans le projet.
La direction doit s’assurer que les opérationnels ont les moyens de travailler sur le projet, engager des ressources complémentaires si nécessaire pour assurer la production. Cela n’empêche pas de faire appel à des conseils externes pour accompagner le changement, mais qui ne pourront rien faire si personne n’est impliqué dans l’entreprise sur le projet.
Comment choisir parmi les cabinets-conseils d’accompagnement du changement ?
Voilà un choix très dépendant de la culture d’entreprise, des habitudes de travail de la direction, de la taille de l’entreprise …
Je conseillerais d’en rencontrer à minima 2, par exemple un cabinet-conseil RH, et un cabinet-conseil en ergonomie, qui ont deux approches suffisamment différenciées.
Dans tous les cas il faut éviter :
- Les cabinets proposant des solutions toutes faites, des kits « clés en main » ; un cabinet sérieux doit étudier votre projet, le contexte dans lequel il s’inscrit avant d’être force de propositions.
- Les cabinets ne se centrant que sur le volet « communication » ; à minima la communication doit s’appuyer sur une analyse des freins et des résistances. Mais la communication seule n’est pas la recette de l’adhésion.