Réorganiser sans tout bouleverser : retour d’expérience d’un accompagnement au changement dans le secteur médico-social

Dans le cadre de mon activité de conseil en organisation et santé au travail en Occitanie, j’ai accompagné un établissement médico-social qui prend en charge des enfants à Tarbes (Pyrénées Orientales).

Dans ce secteur, l’organisation du travail est mise à l’épreuve par la complexité des situations, les contraintes multiples et l’engagement constant des équipes. Lorsque cette organisation ne soutient plus suffisamment le travail réel, des tensions apparaissent, l’usure professionnelle menace et la qualité du service peut être fragilisée.

Dans ces contextes, l’accompagnement au changement est un levier lorsqu’il s’inscrit dans une démarche d’accompagnement organisationnel participative, associant équipes, direction et gouvernance. Réorganiser sans tout bouleverser, c’est redonner des repères clairs, des modes de fonctionnement partagés et une capacité collective à agir.

Le retour d’expérience présenté ici illustre un accompagnement au changement mené dans un établissement à Tarbes (65), proposé son Conseil d’Administration, dans un contexte où l’équipe exprimait un besoin fort de structuration de son organisation.

Une équipe en attente de structuration de l’organisation

Début 2024 l’équipe pluridisciplinaire de cette structure s’adresse au Conseil d’Administration, dans lequel l’équipe de professionnels exprime ses besoins par rapport au fonctionnement institutionnel, à l’organisation du travail et la prise de décision en équipe pluridisciplinaire. Ces difficultés ont des conséquences sur le bien-être au travail des professionnels.

Le Conseil d’Administration, éloigné de la structure au quotidien mais soucieux de répondre au besoin de l’équipe et d’assumer sa responsabilité en tant qu’employeur sur la santé et les conditions de travail, répond par une proposition d’accompagnementau changement global à l’équipe et à son directeur.

Les enjeux organisationnels et humains dans une structure médico-sociale à Tarbes (65)

Le contexte

L’organisation de cet établissement médico-social est complexe, car de nombreux professionnels n’exercent pas à plein temps dans la structure, ce qui ne facilite pas le travail en équipe.

Cet établissement souffre par ailleurs depuis plusieurs années de la pénurie de médecins, aussi le poste de direction technique est occupé par une succession de personnes, insuffisamment présentes sur le long terme pour poser des bases de travail avec l’équipe.

Le directeur administratif doit donc assurer le pilotage la structure pratiquement en solo, et ne peut apporter toutes les réponses à l’équipe en termes d’accompagnement des enfants et des familles. La relation managériale n’est pas dégradée, mais pourrait le devenir si la situation n’évolue pas.

La structure est en attente de l’arrivée d’une nouvelle médecin qui prendra son poste peu après le démarrage de mon intervention ; le moment est donc optimum pour identifier clairement les besoins de l’équipe et reposer une organisation soutenante pour l’équipe et pour sa Direction, allant de pair avec la qualité du travail réalisé.

La demande

Le Conseil d’Administration, entend la demande du personnel et lui donne les moyens de s’engager dans une démarche pour travailler sur l’amélioration de son organisation, et me contacte afin de mettre en œuvre un accompagnement organisationnel, qui démarre à l’automne 2024.

La démarche : diagnostic organisationnel et accompagnement au changement

Mes démarches ont vocation à faire évoluer les pratiques sans casser l’existant, ce qui est bien la demande de cette structure.

Une approche participative et structurée avec la direction et l’équipe

Dès le départ, je perçois l’ouverture, l’attente, et l’engagement de la Direction dans cette démarche d’amélioration de l’organisation.

Durant la phase initiale de co-construction de l’intervention, le directeur m’explique que l’équipe a besoin d’être rassemblée dans son intégralité dès le démarrage de l’intervention, car la demande d’intervention émane d’elle ; j’intègre donc dans la méthodologie un atelier collectif introductif avec l’équipe complète.

Une communication préalable à toute l’équipe a lieu avec la direction et le CA, introduisant mon accompagnement organisationnel.

L’atelier collectif avec l’équipe de professionnels, très important pour la structuration de la suite, comprend la description du contexte de la demande par les participants, leurs besoins, les situations de travail problématiques, ainsi que le choix de deux professionnels pour participer au Comité de Pilotage de la démarche.

Points clés de réussite

Ce qui a permis de poser les bases de l’engagement de chacun et de la confiance de part et d’autre au démarrage de ce processus de changement :

• La communication afin de porter l’offre d’accompagnement au changement à l’équipe,
• Un premier temps de collecte d’informations sur le besoin de l’équipe,
• Le choix et l’intégration de deux professionnels dans le COPIL.

Les sujets traités avec et par l’équipe

L’importance de parler d’organisation

Ces professionnels sont habitués à parler de l’accompagnement qu’ils mènent mais n’ont eu que quelques expériences non abouties pour travailler sur leur organisation.

La méthodologie centrée sur le travail réel, ainsi que la capacité d’analyse de l’équipe permettent de mettre rapidement en lumière les sujets à l’origine de tensions : la structuration des réunions, la clarté du parcours de soin, la prise de décision, les modalités de communication interne …

La qualité de l’analyse réalisée repose sur la recherche de déterminants organisationnels et non sur la recherche de responsabilités internes : cela a été moteur dès le départ, et a permis de gagner beaucoup de temps et d’efficience dans la démarche. C’est un de mes axes d’accompagnement, plus ou moins facile à tenir selon les équipes et que cette équipe a remarquablement tenu.

Une équipe qui a porté en autonomie la démarche d’amélioration continue

A l’issue du diagnostic organisationnel, j’ai pu poser un certain nombre de sujets, ainsi qu’une méthodologie pour élaborer des actions en Groupes de Travail.

Il m’était impossible, d’animer l’intégralité de ces Groupes. L’originalité de la démarche repose donc sur un pari : j’ai opté pour que l’élaboration du plan d’action se fasse en interne en s’appuyant sur l’autonomie des équipes, avec au besoin un appui méthodologique à distance.

L’équipe a clairement exprimé des réticences au départ, au regard de son manque d’expérience en la matière.

Points clés de réussite

Le sérieux et l’engagement de tous les professionnels et de leur direction ont in fine permis de traiter la quasi-totalité des sujets sur le temps imparti (1 an), avec beaucoup d’efficacité.

Les résultats de cet accompagnement au changement mené en Occitanie

Les actions élaborées par les professionnels et la direction

Exemple d’action et changements observés

• Redéfinition des temps de réunion => temporalité balisée dans la réunion d’équipe, meilleure préparation, les sujets à l’ordre du jour peuvent tous être abordés
• Formalisation écrite du parcours de soin => définition de critères de priorisation, clarification de la prise de décision
• Renforcement des partenariats externes => définition partagée du partenariat, élaboration d’un tableau commun, initiation de rencontres avec les partenaires

Les résultats organisationnels, managériaux et humains

• Satisfaction de l’équipe d’avoir pu traiter en autonomie des sujets importants pour améliorer ses conditions de travail,
• Consolidation de la posture managériale, avec une capacité à piloter renforcée,
• Gain de temps et d’efficacité, prise de décision facilitée.

Surtout, cette équipe a décidé de poursuivre sa démarche d’amélioration continue de l’organisation, en posant dès la restitution de ce travail un calendrier de groupes de travail pour l’année suivante, avec des thèmes ayant émergé au cours de l’année.

Ce que l’équipe a apprécié dans l’approche participative

« Le cadre de travail, avec l’identification de sujet, la constitution d’un petit groupe avec la présence de la direction, l’acceptation de la souveraineté du groupe, tout en laissant la possibilité d’évolution aux actions décidées »

« Tout cela, on peut le poursuivre »

Pourquoi cette démarche est transposable à toute organisation de travail

Cette démarche est transposable à toute organisation de tout secteur d’activité, confrontée à des enjeux organisationnels et humains, à partir du moment où :

• La gouvernance soutient la démarche, et accepte une approche basée sur l’analyse et la complexité du travail réel ;
• Le collectif est prêt à coopérer (ou à essayer) ;
• Equipe et direction acceptent un travail collectif sur les améliorations ;
• Les contraintes et les ressources de l’organisation sont posées et intégrées dans l’analyse et la recherche de solutions (cf. modèle C2R de l’ANACT).

Elle rappelle également l’intérêt :

• D’agir avant l’épuisement ou la crise et l’émergence de risques psychosociaux,
• L’importance d’une démarche structurée et participative.

En réalité, cette structure a mené sans le savoir une démarche répondant aux critères d’une démarche sur la Qualité de Vie et les Conditions de Travail (QVCT).

N’hésitez pas à me contacter pour plus d’informations !

Références

Comment utiliser C2R, le modèle d'analyse des RPS du réseau Anact | Santé Travail FP